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中式餐饮的品类战略
浏览:2128次   发布:xiaowu   来自:乐泰培训学校   时间:2012/12/14 11:38:35

     评估一个品类的前景,要看是哪些因素推动这个品类的发展。如果这些因素还将继续存在,并在强度上有所增加,那么毫无疑问,这个品类必然会继续保持高增长。中国餐饮业的高速增长是由哪些因素推动的?城市人口数量增加(包括外来务工人员)、人均收入继续增长、旅游市场的持续火热、生活节奏的加快、社交应酬的增多等因素,这些因素无论从长期还是短期都将继续存在并持续加强,由这些因素推动的餐饮市场的容量必将保持高速增长,速度跑过GDP是毫无疑问的。
     在西方发达国家,尤其是美国餐饮市场,也经历了这么一个极度分化的阶段。经过分化后,甚至在汉堡品类里还分化出了油炸、火烤、牛肉、猪肉、鸡肉,甚至从形状分化出方形、三角形汉堡。相比较而言,中式快餐还处于分化的初级阶段,米饭、面条、饺子等中式餐饮主食品类都还尚未产生代表性品牌。从这个角度来看,中式快餐的机会还很多。

    2009年,全国餐饮百强企业的营业额为1322亿元,占全国餐饮市场的7.49%,产业集中度低,品牌分散,是整个中国餐饮行业的主要特征之一。按照市场规律,任何产业经过充分竞争,必然优胜劣汰,产业集中度会逐步提升。按照心智特征,存留下来的品牌也是极其有限的。那么采用什么样的方式来参与这场竞争,将自己的餐饮企业做强呢?

    首先,在这个阶段,谁能率先发现中式餐饮品类的分化机会,聚焦、占据一个餐饮品类,并成为潜在顾客心智中品类的代表品牌,并不断推动品类发展,不断进化,最终主导全国性品类市场,谁就能创建真正强大的餐饮品牌。其次,采用现代化的连锁经营是打造餐饮品牌的重要方式。连锁餐饮的经营可以使门店分散在更广阔的地域上,做大企业规模。现在,用这种模式所缔造出的全国性品牌也逐渐被大众所熟知:真功夫、小肥羊等等。

    如何选择品类?

    中式餐饮品牌的机会在哪?就在于分化。品类源自分化。分析品类分化是否有机会有两个工具:一、以史为镜,分析相关品类的分化路径。二、判断消费者心智中品类分化的关键标准。比如:火锅分为蒙式、川式和粤式小火锅,代表品牌分别是:小肥羊、小天鹅和澳门豆捞。小肥羊还专门针对夏日开发出了富含多种清凉中草药的“清凉火锅”,根据时令,自我分化。在川式火锅里又分出了“鱼头火锅”谭鱼头。澳门豆捞代表了粤式的小火锅。另外,更有业界闻名的、突出服务的“服务型火锅”品类代表品牌:海底捞火锅。

    中式面条品类也有机会诞生全国性连锁品牌。目前,中式面条不敌日式面条品牌,根据国人的饮食消费习惯,中式面条的品类前景和空间远大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市场。中式面条目前仅仅分化出马兰所代表的西北兰州牛肉拉面、康师傅私房红烧牛肉面,以及遍布大街小巷的福建沙县的云吞面、兰州拉面馆。由于制面、调味的不同,从而使中国各地出现了数以千计的面条品种,品类分化机会繁多。

    中式餐饮其它品项如:水饺(大娘、喜家德、东方饺子王),馄饨(吉祥馄饨),包子(狗不理、庆丰)等品类中已经开始形成连锁品牌的全国领先效应。

    在中式餐饮分化的过程中,要警惕三大问题:

    一、没有按照消费者的心智对品类进行分化。
 
例如:深圳面点王的问题就在于企业想占据“大面食”的品类,可现实情况是:顾客心智中不存在“大面食”这个品类,而且面食品类已经分化。品类内已经出现专注饺子、面条、包子、糕点、粥等专家级品牌。

    二、过度细分。过度细分会错失大品类的市场机会。品类必然分化,但企业必须根据消费者认知和市场竞争状况适时创新,不能过度分化。比如:2008年初,百胜旗下的墨西哥风味餐厅塔可钟选择退出中国市场,原有门店被东方既白取而代之。在西餐的市场上,墨西哥风味显然属于过度细分的品类,中国消费者尚不足以接受西方的所有餐饮品类。

    三、警惕风尚型品类。川菜火时,大街小巷都是正宗川菜;麻辣烫火了,又都跟去搞麻辣烫;麻辣小龙虾火时,很多街道上都能看到,一阵风过后,都关门大吉;农家乐火爆时,无论城郊还是城市内出现了大量农家乐;土家烧饼火了,全国到处都是,有泛滥成灾之势。除此之外,另类的马桶餐厅、魔鬼餐厅、公社食堂等新概念,都很有创意,但品类的市场都不会大。跟随风尚,或者为了标新立异而出奇、出位,最终都讨不好消费者的青睐,也会错失真正有价值的餐饮品类机会。

    通过避免以上三大问题发现了中式餐饮品类的机会,接下来就应该结合一下自身情况,看自己能否把握这个分化机会。例如,发现水饺是个大品类,那么如何结合企业自身来把握品类机会呢?喜家德水饺就是结合了东北水饺的特色、企业多年在东北经营水饺经验和实力的累积,走的完全不同于江苏大娘水饺的路线。喜家德结合东北水饺的汁多、皮薄、陷鲜等特点,放弃采用中央厨房的速冻工艺,在餐饮终端提供“现包现煮”的特色化区隔。产品的独特工艺,使喜家德水饺口味独特,消费者明显能感知到速冻水饺和非速冻水饺之间的不同。这为其走向全国奠定了坚实的产品竞争优势。

    选择品类并结合自身特点后,从几张桌子、十几把椅子开始启动项目,到走打造品牌之路,还要经历漫长的道路。

    如何在当地做大品类?

    先练好内功。国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题。管理问题包括:缺乏专业的、系统的管理经验,从业人员平均素质低、企业规模小,食品卫生安全、产品质量和服务水平参差不齐。

    自从1987年肯德基进入中国就把美国成熟的快餐连锁模式带到了中国,它的核心就是“标准化”。而中餐制作工艺复杂,调料种类繁多,程序多,对口味能达到一致性难度很大。另一方面,西式快餐中的汉堡、炸鸡等,可以采用中央厨房缩减在终端的程序。而中餐如果大量采用这种模式,势必会影响最终的品质。中餐标准化的度如何把握,是每家企业都应该深入思考的大问题。山东的净雅是这方面的典范。2008年净雅与IBM合作,全力探讨“破解中餐企业连锁化千年难题”。净雅提出的中餐“标准化”是中餐连锁经营的模板化试点。净雅有三大做法:1、建立菜品标准化。2、只有核心技术集中在中央厨房。3、建立菜品质量三级监管体系。

    餐饮所提供的价值介于产品和服务之间,它既包括菜品,也包括了服务。而服务则体现在大量细节之中。无论是肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划,还是麦当劳创始人提出的“QSCV”黄金管理准则,都将服务提高到很重要的位置。在中国,有些餐饮企业将服务做到了极端,比如海底捞的服务,让消费者感觉了“服务还能这样做?”。
 
 
 
    当过了菜品和服务的品质关后,就进入到了系统的打造品牌的步骤——

    第一步:建立势能人群的概念。中式快餐不同于正餐,它不需要专家级别的“美食家”来作为原点人群,它最初影响的应该是对快餐有需求的人群。比如:真功夫米饭快餐,它的势能人群就是对“速度”有要求的一群消费者,他们并没有年龄的分层。而,麦当劳和肯德基所吸引的却是完全不同的人群,他们更年轻,甚至包括儿童。相应地,企业也做出了匹配性地调整,比如麦当劳为顾客提供生日聚会的主持服务,必胜客将自己的餐厅取名“必胜客欢乐餐厅”。

    第二步:制定店面选址的规则。餐饮有关研究表明:店铺地址选择对餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到60%。店面选址的策略就是选择餐饮店容易立足,同时便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征:在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性;附近消费者对竞争品类的消费基础好,消费观念较为成熟;可以产生辐射效应。

    国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结,关于店面选址提出了PAVE法则:P指的是附近居民、人口的数量。A指的是交通是否便利。V指的是店铺店面的醒目程度。E则是指本区域里的顾客的消费能力。但,是不是A级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢?显然也不是。再举真功夫的案例,真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现,午餐和晚餐之间的时段,肯德基、麦当劳依然人头攒动,而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐,而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择,犹如产品渠道,餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。

    在餐饮店开创的初期,还应避免过度开店的风险,这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说,尤为重要。

    在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的:一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺;做火锅的,就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作,比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系,只要有家乐福的店,就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点,做大营业额。家乐福广州员村山顶店,就成为大娘水饺全国销量领先的店。

    第三步:A模式启动。餐饮行业最重要的传播起点就是口碑营销,它很符合品类战略所要求的A模式启动。好的口碑使传播者乐于去自动传播、拉动周边的朋友来光顾消费。品牌的影响力也在口口相传中得到放大。在津津乐道的顾客们的带动下,品牌的势能逐渐被培养出来。例如:在海底捞消费的消费者,都不自觉地将这一段美好的体验传递给身边的朋友,海底捞以好的服务和体验赢得了好的口碑。台湾的王品台塑牛排追求的是95%的顾客满意度,提出“口碑是生存的唯一条件”。

    最后:推动拐点出现。企业内功的提升和完善,目标人群的聚焦,店面选址策略的制定,利用口碑进行了传播,等等,这都需要时间来逐步达成。企业应该积极推动以上几个方面工作的展开,最终实现企业在本地市场上高速增长拐点的出现,具备拓展到全国市场上去的基础。
 
味千拉面早在1995年就取得了日本九州岛区域的拉面品牌“味千”的中国总代理权。经过了12年的探索和扩张,完成了标准化的探索,做到所有门店的菜品,每一碗面条,每一份配菜都做到了一模一样。管理模式也在这个过程中定型:包括店址的选择、人才队伍的培养模式。味千拉面2007年在香港上市,扩展到190家分店,市值为90多亿港币。稳健的增长和拓展模式使味千受益不少。

    如何从区域走向全国?

    在当地长期地探索,打造成功一个盈利的餐饮品牌,并不保证在全国市场能所向披靡。那么如何从区域市场走向全国市场,按照品类战略的观点,你需要注意以下要点:

    首先重要的是品牌命名。1990年麦当劳刚刚进入中国的时候,早期的译名是“麦克唐纳快餐”。当译名靠近全球“世纪女皇”、世界级流行天后“麦当娜”的名字时,才开始了在中国的高速扩张。在英语发音中McDonald’s(麦克唐纳),Madonna(麦当娜),是一对差异明显的两个名字,而麦当劳选择了贴近麦当娜中文译名的方式,名字只差了一个字。毫无疑问,麦当娜超高的知名度推动了麦当劳在中国的传播,这个好的译名对麦当劳在中国的扩张起到了推波助澜的作用。

    同样,“蓝星拉面馆”结合兰州拉面的心智资源,并利用西北元素创造性地组合成“马兰拉面”这个名字后才开始全国扩张。“双种子”也是换名字成“真功夫”后,发展速度开始明显加快。这些换名的案例说明餐饮界品牌命名的重要性,丝毫不低于快速消费品的品牌命名。

    该启用新品牌的时,应该果断启用。2006年7月康师傅私房牛肉面在北京开了第一家店,当时对外宣称的是:2015年开设722家店的目标。康师傅在很多宣传资料中,都在突出康师傅私房牛肉面继承了康师傅多年的面食经验,这个面食,很容易让消费者联想到是“方便面”,而不是其想传达日本冠军拉面熬煮浓汤技术。很多消费者反映:吃康师傅私房里的红烧牛肉面,总感到有股方便面的味道。顶新集团最佳的做法是像德克士一样,针对牛肉面面馆启用单独的品牌名。6年过去了,康师傅私房红烧牛肉面馆在24个城市,只开设了不到70家店,离三年后开设到700多家店的目标还有很长一段距离。

    其次,采用“大口味”战略。中国地域广阔,人口多,生活习惯差异大,饮食结构和饮食文化也有很大的不同。众口难调,萝卜青菜各有所爱。在这样的市场中,可能不可能存在一个普遍能接受的口味呢?成功的食品行业经验告诉我们,是能做到的。康师傅一碗红烧牛肉面能卖50亿,统一的一碗老坛酸菜牛肉面卖到了35亿,这说明普适性强的“大口味”是存在的。

    餐饮企业全国连锁化的操作的基础是要有一个全国性的“大口味”。餐饮企业的主打菜品口味必须做全国最广谱的调整。“大口味”具有的优势体现在以下几点:产品保持一致,原料采购更集中,效率更高,盈利能力更强。这些优势必将在餐饮企业全国扩张中体现出来。

    达成“1+N”产品组合,才算真正完成了全国拓展的产品组合。在全国统一的大口味“1”的基础上,再根据地方消费者的偏爱、根据不同地域调整的“N”产品,就可以组成全国核心统一主打加地方产品的“1+N”的组合模式。

    另一方面:便捷化的“套餐模式”是中式快餐学习西式快餐的重要方面。
 
搭配好的套餐更便于顾客选择,并提高了客单价,提升了销售额。这种套餐模式更符合现代都市年轻人的消费习惯,成套购买:主食、配菜、汤、饮料的组合,更便捷、更实惠。王品将西餐中的牛排套餐化是个典型的案例。中国消费者对西餐很陌生,牛排要几成熟都搞不明白,害怕不懂得西餐点餐、用餐的规矩,所以敬而远之。另外,总觉得西餐吃不饱,回家后还得加餐。王品为适应国人消费特点,创新性地采用了“全熟牛排”的概念,并且将牛排和主食、甜点、饮料搭配组合成不同价位的套餐,在分量上保证能让食客吃饱。

    从势能城市市场起步。我们提到的势能城市市场并非一定要是一二线大城市,而是对经营的餐饮更有影响力的城市。比如:小肥羊从内蒙古的包头市起步,内蒙本身就是蒙式火锅的重点消费市场和最有带动效应的市场,当小肥羊立足内蒙时,就可以被冠以“内蒙人喜欢的蒙式火锅”这么一个很有销售力的定位口号。洋快餐进入中国的时候,则选择了在北京、上海、广州等一线大城市开店的策略,来影响城市里的顾客,当具备了很高的势能后,现在他们开始进军三、四线城镇市场。台湾的王品牛排进入中国市场则选择了率先进入上海,因为上海的西餐消费氛围是北京、广州所不及的。6年后,才进入广州。

    次之,不能盲目追求连锁扩张的速度。连锁经营确实推动了很多行业的快速扩张。比如家电大卖场中的国美、苏宁;酒店业中的7天、如家;商超中的家乐福、沃尔玛;在餐饮中的肯德基、麦当劳等。但,用速度取胜必须满足如下几大条件:有全国竞争力的明星品项;店内营业模式成熟。面对现在餐饮行业疯狂的圈地运动,我们需要提醒的是要谨慎。不能被“抢时间、抢空间”冲昏了头脑。2000年前后,小肥羊因迅速扩张,在全国达到700多家店的规模,出现了很多运营问题,客户投诉量明显增多,标准化推行遇到地区代理商的执行不到位的情况屡屡发生,严重影响到小肥羊的品牌声誉。到了2003年,小肥羊开始收缩加盟商的数量,大力发展直营店。截止2008年底,小肥羊全国连锁收缩到350家,砍掉了50%的店面。

    再次,容纳竞争。小肥羊在发展过程中遇到了成千上万个跟随者,不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。这些跟随者都做到了不蘸小料,但很多顾客还是在吃完“假肥羊”后,找到正宗肥羊品尝一番。无形之中,这些追随者和小肥羊一起做大了“蒙式火锅”这个品类。紧跟小肥羊之后的内蒙古小尾羊是唯一一个做规模的企业。在对蒙式火锅品类的品牌第一提及度方面的调研上看,小肥羊高于小尾羊50个百分点,远远被甩在后面,构不成直接威胁。

    最后,采取多品牌发展模式。只做一个品类,会制约企业的发展,面对中国快餐行业众多的机会,如何做大企业的规模?根据品类战略的方法是采取“经营多品牌”来解决这个问题。一种方式是自创:台湾最大的餐饮连锁企业王品集团采用的是“内部创业”机制,只要内部经理人、高层干部有好的想法,并通过了“醒狮团计划”的考核,就由集团支持创建新的品牌。目前采取这样的方式已成功创建九个品牌:西堤牛排、丰滑火锅、淘板屋、品田牧场、原烧、石二锅……这些品牌在定价、菜式、服务、就餐环境上都有极大的区别,分别占据不同的品类。

    但品牌打造的过程是缓慢的,更快捷的方式就是通过收购建立企业的品类大树。由菲律宾华人陈觉中于1975年创立的菲律宾快乐蜂集团就是个典型的案例,他旗下拥有快乐蜂(西式快餐)、超群(中式快餐)、格林威治(经营匹萨及各种意大利面食)、德意法兰西(法式面包和咖啡)等多个品牌,于10余个国家拥有超过1500家餐厅,并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。
 
快乐蜂集团近几年把中国作为重要市场,早在2004年,快乐蜂斥资2250万美元收购了总部设在上海的永和大王,取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人。其后,又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂。2008年8月以5550万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店100%的股份。通过一路的收购扩张,快乐蜂的多品牌架构已具备雏形。

    在构建企业的品类大树的过程中,值得警惕的是:在尚未主导某一品类的情况下,推动多品牌布局,不但不会增加企业的的实力,反而会削弱发展的动力。重庆的陶然居,同时经营重庆会馆、新农村生态园、陶然古镇。近期唇齿香浓餐饮集团推出:法式越菜馆滋滋星,这是继重庆鸡公煲、快辣吧、Grappa’s、JOE’S、2ndCup之后,在国内投资的第6个餐饮品牌。小土豆集团同时经营小土豆美食、渔公渔婆海鲜、小豆面馆、郭大佬刷吧,还立志超越在中国只做一个品牌的麦当劳。单不评价这些企业对子品牌命名得怎么样,仅这种灌木状发展的模式就不值得学习。

    小结:千里之行始于足下

    中国有着几千年的餐饮文化,更缔造了人类的餐饮文明。毛泽东曾经说过,中国文化中,一个是烹饪,一个是中医,是值得我们自豪的东西。可全球最大的中药企业不是中国的企业,而是日本的津村商社,它的销售额高于国内最大的中药企业同仁堂。在国内,如果做中餐也做不过国外企业,可真就是丢人丢到了家门口。中国的餐饮行业的品类分化才刚刚开始,品牌打造也刚刚起步。我们相信,未来在全球餐饮市场,及早应用定位之父里斯先生所创建的“品类战略”的方法体系,必然诞生中国的世界级中餐品牌!
 

 

 

 


 

 

 

 

  

 

  

  

  


  


  

 

 


 
 

 

 

 

 


 

 

  

  

 

 

 


 

 

 

 

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